進入中國市場12年來，亞馬遜的市場份額卻越來越小。亞馬遜說，其在等中國消費者變得成熟、等中國電商市場變得理性。這個不以盈利為目的的公司，是想建立一個可以自主的、不受制于人的商業帝國，以牢牢把握著未來。

與在國際市場強勢發展完全不同的是，進入中國市場12年來，亞馬遜的市場份額卻越來越小。從2008年15.4%掉到了現在的不到1%，而在2015年，其還占有2.1%的份額。

中國是全球最大的電商市場，去年市場規模達3780億美元，天貓和京東分別搶走了56.6%和24.7%的份額。

其實，在早期的競爭中，亞馬遜是具有一定優勢的，商品品類齊全，價格合理，特別是信譽比國內電商更好。

但中國消費者卻似乎越來越忽視其存在。

唯一值得重視的是，亞馬遜幾乎是全球互聯網企業在中國唯一的“幸存者”。在中國互聯網企業不斷壯大起來之后，大多數國際公司先后撤出，只有亞馬遜還在堅持。

因為，亞馬遜早年投資的龐大物流體系還在，他們將大部分投資都放在了消費者很難看見的地方，比如倉儲、物流體系的鋪設，其規模在中國僅次于京東，是亞馬遜除美國本土之外最大的運營網絡。

這與亞馬遜全球的戰略是一致的。

2014年，亞馬遜中國第一次推出黑色星期五海外購物節之際，當被問及如何提升市場份額時候，亞馬遜的高管回答是“等”，等中國消費者變得成熟、等中國電商市場變得理性。

亞馬遜能等到這一天嗎？

特立獨行

和亞馬遜全球戰略一樣，在中國電商快速增長的十年里，亞馬遜沒有參與到各種大戰中，甚至從來不打廣告，而是延續總部的戰略，將投資放在基礎建設方面。

貝佐斯說：“不應該害怕我們的競爭對手，而要害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。”

重視顧客，輕視競爭對手，不屑于跟隨，不被左右，不急于盈利，追求長線發展，是亞馬遜一直堅持的原則。

但在硝煙彌漫的中國電商市場上，另類的亞馬遜還是逐漸被邊緣化。

事實上，低調的亞馬遜在中國的發展始終沒有停步。

2014年，亞馬遜海外購商店推出，發力，這是亞馬遜第一個本地化的全球商店。同時將國外黑色星期五的購物狂歡引入國內，試圖打造一個與“雙十一”抗衡的屬于亞馬遜特有的節日。

2015年亞馬遜海外購體驗升級，統一賬戶、統一購物車、實現人民幣支付。

2016年，亞馬遜中國推出亞馬遜全球歷史上首個提供跨境訂單全年無限次免費配送的Prime會員服務。

亞馬遜與上海自貿區建立了合作關系，開通了德國、西班牙、美國、法國、英國和意大利等六大亞馬遜海外站點，匯集8千萬種國際選品開展直郵中國的業務，開啟了“一網買遍六國”的全新模式。

這是亞馬遜全球第一個涵蓋多站點的全球化商店，將中國市場融入全球體系并與美國亞馬遜逐步接近。

亞馬遜新建的跨境通平臺，將中國消費者直接引導到美國亞馬遜網站，并用中文顯示商品信息，以人民幣標注商品價格。

2016年的黑五前，在北京三里屯，一個巨大的亞馬遜快遞盒——首個亞馬遜海外購線下“體驗館”亮相。

從不打廣告的亞馬遜，開始進行了線上廣告、線下活動、戶外展示以及微信等社交媒體的廣告投放。

一直在探索中國市場定位的亞馬遜似乎找到了自己的獨特定位，其全球資源優勢也使國內其他競爭對手難以在短期內復制。

加之，在中美跨太平洋的航運執照，數十架波音飛機，數十個倉儲中心，在中國市場十多年打下的基礎設施優勢開始發揮作用。

在熬過國內電商浮躁期后，亞馬遜能實現逆襲嗎？

“用戶體驗”至上

“用戶體驗”作為企業理念的第一條，寫在亞馬遜1997年上市笫一年的致股東信里，至今沒變。

雖然所有面對大眾消費市場的企業，都把“顧客至上”作為企業口號，但真正能做到的屈指可數，更多的企業把更多精力放在了競爭對手上。

“我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助消費者做出更好的購買決策而賺錢”，這是亞馬遜創始人貝索斯的信條。

在亞馬遜網站，可以看到無數做到極致的用戶體驗，比如各種評論、各種推薦、一鍵購買等。通過強大的技術能力，亞馬遜為消費者提供便捷服務。

在整個交易過程中，亞馬遜都是盡可能的簡化交易流程，提升顧客體驗，只要客戶對產品和服務有任何的不滿意，亞馬遜接受無條件退款，亞馬遜對買家的高容忍也意味著對賣家要求的高標準，但這樣的標準也讓顧客更加信任亞馬遜，更多的忠實客戶為賣家帶來了更多的訂單。

如此良性循環，用戶粘性越來越高。

“這不是我的工作。”亞馬遜的管理層絕不允許這樣的說法。每隔兩年，包括貝佐斯自己的每一位員工都要花2天時間擔任客戶服務代表。在招聘的時候，亞馬遜要求領導者將客戶放在第一位。

亞馬遜的客戶體驗官，擁有一票否決權，在上線任何頁面產品的時候，項目落成后都會全過程走一遍，發現有不合理的地方，可以叫停這個項目。

這一切都是建立在以消費者為中心的基礎上。

為未來燒錢

2016年底，美國西雅圖第七大街，亞馬遜開了其第一家實體超市AmazonGo。這個被稱為“徑直出門”的超市既沒有收銀員，也沒有結賬的手續。顧客進門后，打開手機上的AmazonGo軟件，從貨架上拿取自己想要的商品，當你走出門后，商品就會自動被識別，并且完成結算，并在手機上顯示詳細清單。

亞馬遜深知實體商業給到用戶最大的滿足感在哪里，那就是線下實體的體驗感，這是電商最大的短板。

在干掉眾多實體書店后，亞馬遜自己卻開了4家實體書店，使用其網絡銷售的數據來挑選適合實體店銷售的書。但亞馬遜的實體書店更像是旅游景點，需要排隊才能進入，而書店中的人，拍照的比買書的還要多。

從技術的角度看，亞馬遜的實體店不難實現，但巨大的成本投入，顯得得不償失，投入產出比不敢想象。

有人認為，實體店鋪價值主要是廣告效用；也有人認為，實體店是電商務業務的觸角，吸引更多消費者成為Prime會員，從而推動網絡零售業務。

然而，貝佐斯卻宣布，AmazonGo計劃在未來10年內開設2000家店，還將開設400家實體書店。

這也許并非不可能，因為很多看似很難實現的東西，亞馬遜卻一項一項地做成了。因為亞馬遜做事從來都不計代價。

有分析認為，亞馬遜有資本有能力從零開始，顛覆傳統零售概念，重新定義零售業的游戲規則，這可能導致零售業又一波大淘汰的開始。

事實上，亞馬遜的很多創新都是不可思議的。

亞馬遜給美國的10個配送中心配置了Kiva機器人，據說這些機器人會按照提示，在倉庫中幫助一線員工快速處理貨物和訂單。

亞馬遜設計了一種空中倉庫，無人機將飛到倉庫拿包裹，然后飛回地面將貨物送達顧客。

2016年底，貝佐斯發布了使用無人機運貨的視頻。

對于單架無人機無法運送的大包裹，亞馬遜將組裝多架無人機使其合作完成運輸任務。

無人機可以在卡車上降落，充電和維修，等待新的指令。除了卡車之外，這種停靠站還可以建在已有的電線、電話桿或路燈上。

亞馬遜還設想了一種地下隧道網絡，這種網絡不受堵車的影響，利用傳送帶、軌道或輸氣管運送貨物。地下運輸網絡將連接機場和存貨中心，甚至直接通向顧客的家中。

甚至有傳聞貝索斯的私人航天公司2017年將測試送人類上太空，并希望有朝一日讓人類移民火星。

亞馬遜一向強調自己是一家科技公司。亞馬遜研發投入占營收比重為12%，而且在穩步上升。而蘋果同期研發投入為25.6億美元，占營收比6%。亞馬遜無論研發投入在絕對值還是比例上，都遠高于蘋果。

對于財大氣粗的亞馬遜來說，一貫的風格就是投資、投資、再投資，而一切的投資都是投向未來。

虧損出的電商帝國

亞馬遜歷來不怕虧損，在常年虧損中，亞馬遜已占據了北美電商業務的半壁江山。

2015年7月，亞馬遜的市值第一次超過沃爾瑪，18個月之后，亞馬遜的市值幾乎已經是沃爾瑪的兩倍。亞馬遜的市值如今已達4000億美元，超過美國排名前八大的傳統實體零售商市值的總和；當然也超過阿里巴巴和京東總和很多。

但亞馬遜也是科技企業中最“擅長虧損”的企業之一，2016年全年，亞馬遜凈利潤約為23億美元。這個數字不到沃爾瑪的1/5，只相當于蘋果同期平均半個月的利潤，但這已經遠遠超過亞馬遜往年最好紀錄一倍以上。

然而，這并不影響消費者和投資者對其的信心。

原因在于，亞馬遜把網絡零售業務帶來著龐大的現金流，大量的投入到物流基建和新業務中，投資到零售業未來的事業上。

在年復一年的虧損當中，亞馬遜構建了全球范圍內，規模最大、最為完備的互聯網化商品流通網絡體系。

亞馬遜與阿里巴巴的模式不同，亞馬遜建立一整套采購、下單、物流系統，投入大量的財力、物力，所有環節都控制在自己手里。而阿里只是建立一個平臺，其它都由別人去做。盡管目前，兩個模式都在吸取對方的長處。但至少在美國投資者眼里，亞馬遜更值得信賴。

隨著AWS（亞馬遜云服務）和Prime（亞馬遜會員體系）兩大盈利中樞的日趨成熟，曾經的虧損局面得到改觀，這些建立在海量商戶、用戶基礎之上的附加服務，為亞馬遜開拓了寬闊的盈利渠道。

亞馬遜依靠電商奠定了基礎，不僅擁有被電商零售業務所匯聚而來的海量用戶，也擁有在此基礎之上形成的、多項業務所組成的生態體系。亞馬遜已經不能稱為一個電商企業。

這個不以盈利為目的的公司，是想建立一個可以自主的、不受制于人的商業帝國，以牢牢把握著未來。

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