近兩年，市場迎來 DTC 品牌接連上市的“繁榮景象”，中國的 DTC 出海品牌也進(jìn)入一個(gè)融資不斷的爆發(fā)潮。但。品牌出海，難度有這么高嗎？

堅(jiān)果資本合伙人孫鴻達(dá)認(rèn)為，跨境電商出海是在一個(gè)大趨勢(shì)下獲得的紅利。過去是由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)而形成的紅利，但

對(duì)此，平臺(tái)認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)的品牌化運(yùn)作起步較晚，很多企業(yè)對(duì) DTC 品牌出海尚處在摸索期，還沒有形成自己的“品牌建設(shè)方法論”。這并非是某種業(yè)務(wù)模式的問題，而是一個(gè)全新理念、全新打法日漸成熟的過程。在這個(gè)過程中，掌握方法論的企業(yè)將引領(lǐng)新一波浪潮。

店匠科技服務(wù)了眾多出色的 DTC 品牌，對(duì)此深有洞察。國內(nèi) DTC 企業(yè)與海外 DTC 企業(yè)的打法在側(cè)重點(diǎn)上有諸多不同，一味地模擬海外品牌路徑是沒必要的。

比如，Warby Parker 的企業(yè)運(yùn)營成本高企，導(dǎo)致利潤不及預(yù)期，他們本身的業(yè)務(wù)思路是依托創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的資源和資本力量，快速占據(jù)市場，對(duì)巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)，并形成反超。無論它成敗與否，企業(yè)應(yīng)該知道的是，這并非中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌出海的路徑。而且，海外企業(yè)的劣勢(shì)，或許正是中國企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，現(xiàn)階段中國 DTC 品牌出海，更需要做的是如何更好地生存下去，對(duì)品牌出海思維進(jìn)行升級(jí)，做好附加值。要的是未來，更要有現(xiàn)在。

事實(shí)上，有很多 DTC 品牌玩家的確為這一模式的發(fā)展帶來了更大的想象空間。

比如，成立于2013年、一個(gè)只有50人左右的醫(yī)護(hù) DTC 品牌 。它，并以提高醫(yī)護(hù)人員制服的舒適和耐穿性為宗旨，迅速成為美國護(hù)士行業(yè)服裝的絕對(duì)獨(dú)角獸，并在2021年年中于紐交所上市（上市時(shí)估值44億美金）。

從2015年至今，F(xiàn)igs 每年都以近乎翻倍的速度增長，毛利潤高達(dá)70%，很好實(shí)現(xiàn)了增長和盈利。這是一個(gè)“純血”的 DTC 品牌，其品牌打法很有借鑒意義。另外也可以通過它看到，海外市場的細(xì)分需求里埋藏著大量的機(jī)會(huì)。

行業(yè)對(duì) DTC 模式抱有期待偏差，這并不是一種快速解決既有業(yè)務(wù)難題的“萬能靈藥”，因?yàn)椋?dāng)產(chǎn)品和運(yùn)作方式有問題時(shí)，不能指望一種業(yè)務(wù)模式去補(bǔ)救。行業(yè)只需要借鑒成功 DTC 品牌的的亮點(diǎn)，解決“門檻”和“打法思路”的問題，再結(jié)合自身既有優(yōu)勢(shì)，完成反超。

那么，區(qū)別于原有跨境生意，DTC 品牌出海應(yīng)該關(guān)注的到底是什么？企業(yè)要認(rèn)清一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在如此開放的市場中，沒成本、沒風(fēng)險(xiǎn)、沒執(zhí)行就能成功的品牌是不存在的。企業(yè)如何不流于表面，如何為品牌賦予意義，并將這種自我觀點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者，并與他們產(chǎn)生共鳴，這才是所有品牌化生意的核心和共性。

當(dāng)企業(yè)手中握有絕對(duì)真實(shí)的用戶、掌握了用戶心智，這相比一般賣貨生意，會(huì)更加具備持久力。而具備品牌資產(chǎn)的 DTC 企業(yè)，在任何強(qiáng)大的平臺(tái)面前，都更有生存底氣，而不是依賴流量而活，這就是 DTC 品牌的意義和最終目標(biāo)。

舉例而言，由幾個(gè)年輕人創(chuàng)立的電動(dòng)滑板品牌 ，是一個(gè)從店匠上起步的全球品牌，也是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的 DTC 案例。由于 Exway 洞察了用戶痛點(diǎn)，采用不平庸的設(shè)計(jì)，加上更符合海外消費(fèi)者口味的品牌，從眾籌產(chǎn)品成功開始，在成立不過四年的時(shí)間里，就成為了全球靠前的電動(dòng)滑板品牌，且整體團(tuán)隊(duì)才不過10人左右。

由于 Exway 特別重視品牌資產(chǎn)、創(chuàng)始人十分樂于與消費(fèi)者“打成一片”的思維，其前中期的網(wǎng)站流量大都來自社群和消費(fèi)者自發(fā)的推介，所以 Exway 才能成功擺脫流量之困。

以上種種，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國的品牌出海或許是跨境電商下一個(gè)十年的主旋律。

去年，DTC 品牌出海模式之所以突然火爆，一個(gè)重要的背景是，在潮之下，該模式為眾多跨境賣家提供了一種新思路和解決方案，商家們寄希望于它能解決沒有品牌力、沒有用戶數(shù)據(jù)、利潤薄的問題。但事實(shí)上，如今大多入局者仍會(huì)受困于看似較高的成本以及不可預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)，而這也源于中國品牌出海的舊有邏輯。

目前，中國品牌出海的最大困境，其實(shí)并不在于外部資源，如流量成本上漲、行業(yè)內(nèi)卷加劇等，最根本的問題是看待業(yè)務(wù)的視角。

跨境賣家們習(xí)慣了延續(xù)貿(mào)易商的思路來做品牌，但貿(mào)易和品牌的思路很多都是不同的，無關(guān)乎孰優(yōu)孰劣，只是這樣做不夠恰當(dāng)。如今已有很多賣家開始了。

“即使暫時(shí)戰(zhàn)略虧損，也要把獨(dú)立站做起來！”店匠所服務(wù)的一個(gè)品牌商王麗談道。去年，王麗調(diào)整了公司戰(zhàn)略，一方面布局資本市場，另一方面為了獲得更多品牌資產(chǎn)，因此下定決心布局獨(dú)立站。不到一年的時(shí)間，其品牌獨(dú)立站每月營收達(dá)到二十萬美金左右，并且實(shí)現(xiàn)盈利。在王麗看來，盡管現(xiàn)在業(yè)績不是很高，但可以預(yù)見的是情況會(huì)越來越好。

在盛行改裝車文化的美國市場， 散熱器品牌 Alloyworks ，利用產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了美國改裝車散熱器的大半壁江山。在這種基礎(chǔ)上，Alloyworks 開展了品牌作，嘗試將自己的絕對(duì)地位延伸到更多汽車零配件領(lǐng)域。于是，在它布局獨(dú)立站半年后就迎來爆發(fā)。如今，獨(dú)立站已占整個(gè)企業(yè)收入的20%左右。這對(duì)于一項(xiàng)僅開展兩年不到的業(yè)務(wù)來講，可以說小有成就了。

顯而易見的是，過去跨境圈子似乎缺少了一些堅(jiān)定品牌化的決心，以至于缺乏DTC策略、長期投入的激情，成了跨境電商打破“舊世界”的圍城。如何打破這種局限性，補(bǔ)足行業(yè)普遍缺少的品牌包裝能力，也就顯得尤為重要。

例如，F(xiàn)igs 品牌之所以能做到高達(dá)70%的毛利潤，就在于“善于展示和包裝”。同樣差不多的衣服，打開某寶，找到最頂級(jí)的商家，所使用的素材可能慘不忍睹。反觀Figs，則處處營造醫(yī)護(hù)人士的專業(yè)和時(shí)尚形象，每一張臉蛋都精挑細(xì)選。

造成這種消費(fèi)感受的差異性就是品牌包裝能力，即給消費(fèi)者塑造價(jià)值感的能力，而這正是決定品牌轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵所在。這種能力也正是當(dāng)下店匠科技和一眾成功的DTC品牌發(fā)力的關(guān)鍵。

也許并非所有DTC出海品牌都能成為全球化的巨頭，但只要品牌能持續(xù)、穩(wěn)定的盈利，并且有可預(yù)見的穩(wěn)定增長，就是“跑出來了”。

那么，應(yīng)該采用何種路徑來達(dá)成DTC品牌出海呢？店匠的建議是，對(duì)于擁有成熟跨境業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，可以將獨(dú)立站看作一個(gè)業(yè)務(wù)分支，作為低成本高回報(bào)、長期積累的一種嘗試。在這個(gè)沉淀私域流量的時(shí)間周期中，不斷磨合團(tuán)隊(duì)以及更好的承接亞馬遜流量。

而由于有從亞馬遜來的和品牌詞流量，這類品牌不用依賴大規(guī)模的，并且，由于不用單獨(dú)備貨，試錯(cuò)成本幾乎為零，很可能會(huì)換來未來一個(gè)值得期待的長期渠道。此外，通過獨(dú)立站的功能插件，也可以實(shí)現(xiàn)公域流量到亞馬遜指定產(chǎn)品的連接，為已有的亞馬遜業(yè)務(wù)提供新的活力。

而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過于高沉沒成本，即大量的廣告投放沒有轉(zhuǎn)化，也很容易被壓垮。通過眾籌，企業(yè)可以試銷、定價(jià)，以及積累品牌素材，拿到第一波用戶流量，繼而啟動(dòng)獨(dú)立站和眾籌的雙端響應(yīng)。這種路徑下，由于沒有庫存和大規(guī)模轉(zhuǎn)化廣告的測試，能最大程度的壓低沉沒成本，即使在產(chǎn)品眾籌并不順利時(shí)，企業(yè)也能快速掉頭，另開新的產(chǎn)品線。

可以看到，以上這兩種方案中，都與流量成本無關(guān)，而是在于積累，即積累用戶和數(shù)據(jù)，在品牌詞真正有流量之時(shí)，再真正啟動(dòng)獨(dú)立站業(yè)務(wù)。

在企業(yè)收入=流量*轉(zhuǎn)化率*毛利率*復(fù)購率”的公式中，如果要減少流量成本，那么就必然要提高任意其他幾項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)于大多賺快錢的生意而言，轉(zhuǎn)化率、毛利率、復(fù)購率這幾個(gè)指標(biāo)很難做得到，以至于流量成本一旦波動(dòng)，就影響了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。如何提高這三項(xiàng)指標(biāo)，仍是在于產(chǎn)品和品牌力的打造。

如今，無論是 Anker 堅(jiān)持的，還是 SHEIN 的，都被視為跨境電商品牌出海的行業(yè)圭臬。盡管前者是通過在亞馬遜起跑成為全球化品牌，后者則是真正意義上通過獨(dú)立站路徑、App成為全球化品牌，但無可否認(rèn)的是，即便起飛路徑有所不同，卻都詮釋了 DTC 品牌模式的真正含義，且沖破了舊有的貿(mào)易型思維。

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的品牌戰(zhàn)略，降低了流量轉(zhuǎn)化成本和風(fēng)險(xiǎn)。

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