大概在幾個月前，一個朋友發了一個宣傳海報給我，上面是順豐的廣告，提供歐洲海運整柜的端到端的服務，問我怎么看待這個問題，當時因為沒有更多的觀察，所以也不好輕易下結論，但是幾個月之后，你有感受順豐歐洲海運的存在么?

順豐國際化的歷程和思考邏輯

其實作為一個上市公司，順豐一直是我喜歡用的快遞公司，相對準時的服務和妥投率，快遞員的素質，在幾大快遞里，還算比較好的。

大概2017年，順豐推出快遞服務，在美國市場，后端用的是UPS的尾端派送，這個項目到2018年初的時候，就已經暴露出很多問題，比如以快件清關為例，和UPS相比，由于缺乏沉淀，時效差異不只一點半點，相信走了順豐美國快遞的賣家，對于時效的延誤，都會記憶深刻。最后美國快遞似乎也不了了之，現在又在做200KGS以上的空運，這個我們暫且不評論。

但是順豐作為一個快遞公司，投資1億美金給FLEXPORT，確實是一個很有遠見的事情，隨后軟銀領投10億美金，讓順豐的1億美金，在賬面上的浮盈，還是很好看的。

隨后，順豐宣布進軍海運，其實順豐敢這么宣布，其實主要是基于兩個邏輯：

1. 有FLEXPORT強大的系統

2. 有26萬多的快遞員，他們每天和客戶打交道，他們可以和客戶建立聯系

這兩個邏輯，初一看沒什么問題，但是其實里面的差異化還是很大，這就要從FLEXPORT為什么能夠成功說起。

為什么FLEXPORT能夠成功，為什么順豐海運一定不能成功?

FLEXPORT的成功，如果僅僅把他看作是技術的勝利，其實是比較淺層的認知，好的技術，不足以成為一個商業模式成功的最核心的要素，雖然它很重要，但是任何一種商業形式，都無法回避幾個問題：

1. 你服務于誰?

2. 你服務的對象，會為服務的溢價買單嗎?

3. 你覺得和你的競爭對手相比，你和他們有什么不一樣。

其實第一個問題，就在很大程度上決定了FLEXPORT能成功，也在很大程度上，決定了順豐做歐洲海運，不能成功。

FLEXPORT服務的市場，是占比高達60-70%的FOB的市場的收貨人，也就是我們通常我們講的貿易鏈條中的買手，做過FOB指定貨的朋友，這部分收貨人，在整個貿易鏈條當中，處在貿易鏈條的頂端，如果說一個柜子可以賺2萬美金，他為你的服務付300-500美金，占比也不過1-2個百分點。但是相對于占比30%-40%的C&F市場，國內的工廠，毛利賺個2萬RMB一個柜子，你要他付500美金的溢價，來接受你的服務，其實是非常困難的，而且我們長期受物美價廉的“荼毒”，溢價也成為一種奢侈品。

再加上大部分的國內貨代，爭搶的是這部分市場，早已經過度紅海，而且國際物流是一個非標性很強的領域，無法象快遞那么標準化，所以用快遞小哥，來和貨代的銷售競爭，其實還是沒什么優勢，也就無法發揮他們的人海戰術的優勢了。

所以，服務于誰，這是一個很重要的問題，如果一開始，FLEXPORT和航運城一樣，服務的是國內的客戶，相信無論投多少億美金，都不會有結果，商業的邏輯閉不了環。

現在也過去好幾個月了，你是否有感受到順豐對你歐洲的整柜海運有影響，不妨加入我們的粉絲群，和我們一起來討論吧。

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