績效管理是關系著企業、員工的發展的，它是一個循環，一個循環完成后，再形成一個新的企業目標，然后進入新一輪循環。所以組織績效管理是有一個流程的，具體的步驟有哪些呢？

績效管理是一個閉環管理過程，具體流程可拆解為“績效計劃-績效輔導-績效評估-績效應用”。

1、績效計劃：理清三個關鍵因素

其一，理清企業戰略、目標和績效計劃的關系。

公司戰略的制定邏輯來自業績差距和機會差距。業績差距指現有業務還能做的更好，機會差距則指企業未觸碰的領域還有巨大的機會市場。

目標是依據公司戰略分解下來的3年度、年度、甚至是季度目標。目標是否要調整，主要考慮兩點：目標的制定是否合理；如果目標合理，需要調整的不應該是目標而是目標值。這也就解決了前文賣家提及的關于疫情之下目標是否需要調整的問題。

企業績效計劃則根據企業戰略和目標進行制定。

其二，績效計劃的制定要學會放棄和取舍。

管理學大師德魯克說過，企業發展的第一步不是要確定朝什么目標，而是決定要放棄什么。如果一家公司列出了100項績效計劃，那說明真正的關鍵KPI被埋沒了。

目前普適的原則是，500人以上的大公司，通常不高于10個KPI；500人以內的公司，KPI指標不高于6個，老板如何取舍是關鍵。

其三，做績效計劃時，要做好資源配

俗話說，巧婦難為無米之炊。在管理學中，“計劃”二字本身就包含“配置”的概念。即KPI的制定，需要有相應的資源保障，幫助員工執行落地。

2、績效輔導：老板的輔導和帶教能力至關重要

績效輔導，指企業與員工要時時保持互動，幫助員工梳理問題、解決困難。正確的過程輔導可以保證企業取得預期結果，而其關鍵在于公司是否有一批懂得幫助和輔導員工的導師。

跨境眼觀察在探訪跨境電商企業的過程中發現，一些大企業已經在組建導師團隊；一些中型企業即使沒有導師團隊，也會經常帶領員工外出學習、交流；乃至一些初創型公司，老板有很強的輔導和帶教員工能力，在員工執行KPI的過程中給到支持，做好過程中的賦能。

3、績效評估：能力維度+績效維度

績效評估即績效考核，是企業最為看重的問題，因為涉及到企業利潤該如何分配。

首先，把結果指標和過程指標結合起來，綜合員工的能力維度和績效維度進行判定。例如考核HR關鍵崗位的到崗率，除了關注最終的入職人數外，還需要考量查看了多少份簡歷、有多少人來面試、拒絕了多少人……不應該只看結果，而忽視了員工努力的過程。

其次，無需太復雜，拒絕做“表”哥“表”姐。抓住關鍵指標和關鍵考核要素，把員工從煩冗的“考核報表”中解放出來

4、績效應用：遵循法則，更看老板格局

企業想要長期打勝仗，就一定要遵從商業法則，回歸商業本質。績效應用，不是簡單說說，要“動真格”。

原通用電氣CEO杰克韋爾奇推崇的20-70-10法則。即通過績效考核制度，篩選出20%的優秀人才，70%的一般員工，10%不符合預期的員工。必須把最優秀的20%的人才放在公司最核心的增長事業上，不符合預期的10%的員工則進行末尾淘汰制，讓整個公司的人力資源流動起來。

錢怎么分？公司要算投資回報率，老板都想多賺錢、少支出。胡老師給予的建議是，把減少成本的觀念改為投入產出比。績效產出分為短中長期去看，設置1到3年的獎金池，減少因外部環境對員工考核造成的誤差。同時，拿出增量的部分做績效獎金。

但錢最終怎么分，要看老板的格局，包括分錢體制下的股權激勵、合伙人體制、如何培養忠誠的中高層骨干等等。

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