成本上升、競爭加劇使得家居建材出口行業同樣面臨增長瓶頸，即使是十年外貿老兵，在日新月異的貿易環境中也摸不著頭腦。

據介紹，2007年貝爾地板的年銷售額能做到兩個多億，今年能達到20億，貝爾業務有80%是出口，但在出口過程中卻面臨了很多問題。從廣泛撒網到精準定位、從轉化率1.5%上升至7%、從租賃倉庫還自建海外倉、從虧本到盈利，每一次的探索都讓貝爾離全球化更近一步。

日前，在杭州-跨境家居產業高端閉門會上，貝爾地板總經理林海堤講述了10年間，貝爾在小額貿易領域的探索和經驗。

流量、轉化率、客戶是貝爾極其關注的話題，如果能出現支撐全年生產訂單40%的大采購商，貝爾的產能就能提上去。

這種訂單確實出現了。但從2006年底至2007年初開始，出現了大量集裝箱被退回來的現象。不是產品上的問題，而是國外文化溝通與標準的判斷存在差異，有些大的采購商甚至履行霸王條款，在產品不被需要時，貝爾得無條件接受退貨。

對此，貝爾首先要解決思維方式和市場定位的問題，真正理解小額貿易帶來的長遠價值，如果只想要大采購商和批量的訂單貿易，跨境小額貿易就沒法做了。

思索之后，貝爾決定不和產能超過10%的采購商合作，并且計劃好每年拓展的客戶數量，平均100多個國家，每個國家有十幾個商戶就足夠了。目前，貝爾有1000多個客戶，其中多數都是當地排名前三的地板進口商，從商戶數量上占領了整個市場。

當有這么多的客戶數量以后，又出現了另外一個問題。因為采購商太小，很多客戶要求一個集裝箱甚至半個集裝箱運輸，但當時貝爾的人力有限，無法滿足數量龐大的采購商的需求，只能將外貿進行分層，重新組建團隊去適應小B采購商。

盡管如此，小B客戶資源流失現象并沒有得到改善，因為這部分采購商無法來中國進行考察驗廠，大多數只能靠線上溝通，最后的轉化率自然也很低。

此時，貝爾又做了調整，決定走出去。銷售部每人平均一天可以拜訪2-3個的國外客戶，一個月可以累計100多個客戶，通過地推式的打法熟悉國外客戶，同時也提升了貝爾的知名度。

打通資源之后，如何發貨又是一大難題。貝爾十年前就開始做跨境業務，和國內的阿里國際站有合作，也和國外的跨境電商平臺合作。之前會把成品存放在第三方倉庫中，需要一年的時間賣掉，毛利很高的同時租金成本壓力更大，加上庫存周轉太慢，導致了最終核算是虧本的。

所以，貝爾在國外設立了海外倉，建立了自己的辦事處，并且注冊新的品牌。通過這種方式，能夠留住小B客戶資源，加上地推式拜訪，轉化率也從之前的1.5%上升到7%。

當然，在整個跨境供應鏈的服務中，物流是最關鍵的一環，物流成本也是貝爾遇到的最大難題，需要按照不同市場區域、集中發貨方式、第三方倉儲物流以及自建物流倉儲中心等的多種操作模式去找到最適合自己品類發展的方法。

為了降低國際市場局勢動蕩帶來的影響，貝爾還在自建物流倉的基礎上把商戶資源進行分散，在100多個國家商戶市場里，部分集中在北美和歐洲，其他市場也會有側重性的控制。

除此之外，為留存采購商，貝爾還借助互聯網來觀察用戶在地板平臺上的月活、復購商戶有多少、考核商戶的活躍度、從咨詢到下單的轉化率是多少。根據貝爾采集的數據顯示，有20%的采購商對新品類感興趣，而且該品類在國內沒有被大批量生產，但在歐洲、北美、東南亞等地區很受歡迎，貝爾很據市場需求新增產品線，并在品類上做了延伸，滿足采購商需求。

另外，貝爾現在還把銷售團隊轉移到了離市場最近的地方去，這樣一來，企業做出的信息判斷也會更加及時和高效。

但由于倉庫物流周期太長，部分采購商資源還是會流掉，所以貝爾之后會繼續加大國外倉儲投入。未來的貝爾會成為一個地板平臺或者品類相對齊全的平臺，未來新型的小額貿易也會從一定程度上優化國際間貿易資源的配置，并且能夠減少過多的貿易中間環節，幫助企業構建新的產業鏈，從而帶動轉型升級。

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